Bâtir son plan stratégique de bailleur professionnel

Un parc de quelques logements se gère au fil des occasions. Au-delà, les décisions s'enchaînent et se contraignent. Chaque acquisition engage la capacité d'emprunt des années suivantes, chaque seuil franchi modifie la fiscalité ou les cotisations, chaque année de retard dans les travaux énergétiques réduit la valeur du parc. Un plan stratégique écrit sert à ordonner ces décisions autour d'objectifs explicites, plutôt que de les subir.

Ce chapitre propose une méthode en neuf étapes, de l'état des lieux au tableau de bord stratégique, puis l'applique à un exemple chiffré sur dix ans. Il prolonge le Guide du bailleur privé, Bâtir sa stratégie d'investissement locatif, qui présente les stratégies d'investissement elles-mêmes. Il ne constitue pas un conseil personnalisé. Les hypothèses retenues dans les exemples sont illustratives.

Pourquoi un plan écrit

Le plan stratégique répond à trois questions. Où voulez-vous être dans dix ou quinze ans, à quel rythme et avec quels moyens y parvenir, quels événements vous feraient changer de trajectoire. Écrire les réponses oblige à chiffrer ce qui reste souvent implicite, comme le revenu attendu, le niveau d'endettement acceptable ou le temps que vous êtes prêt à consacrer à la gestion.

Le plan sert aussi d'outil de dialogue. Il se présente au banquier, qui y lit la cohérence de vos demandes de financement (chapitre 37). Il se partage avec le conjoint et, le moment venu, avec les enfants qui pourraient reprendre la gestion. Il se transmet à l'expert-comptable, qui peut anticiper les seuils fiscaux et sociaux.

Un plan n'est pas une prévision. Les taux, les loyers, la fiscalité et la réglementation changeront pendant sa durée. Sa valeur tient moins à la justesse de ses chiffres qu'à la discipline qu'il impose, à savoir comparer chaque année la trajectoire réelle à la trajectoire prévue et décider en connaissance de cause.

Les neuf étapes

La méthode proposée suit l'ordre ci-dessous. Chaque étape fait l'objet d'une section de ce chapitre.

1. Faire l'état des lieux du patrimoine, des dettes, des revenus et du temps disponible.
2. Fixer des objectifs chiffrés et datés.
3. Choisir l'horizon du plan et ses échéances intermédiaires.
4. Définir la taille cible du parc.
5. Fixer le rythme d'acquisition compatible avec vos moyens.
6. Repérer les seuils que le plan fera franchir.
7. Identifier les risques et tester des scénarios défavorables.
8. Organiser la gouvernance familiale du patrimoine.
9. Construire le tableau de bord stratégique et le calendrier de révision.

Étape 1. Faire l'état des lieux

Le patrimoine et les dettes

Dressez un inventaire lot par lot. Pour chaque logement, notez sa valeur estimée, le capital restant dû des prêts qui le financent, le loyer annuel, les charges non récupérables, la classe du diagnostic de performance énergétique (DPE) et la date des derniers gros travaux. Les méthodes d'évaluation sont présentées au chapitre 108.

Ajoutez les éléments hors parc qui conditionnent la stratégie. Il s'agit de la résidence principale, de l'épargne disponible, des autres placements et des dettes personnelles. Le patrimoine net, c'est-à-dire la valeur des actifs diminuée des dettes, est le premier indicateur du plan.

Les revenus et le statut

Relevez les recettes de location meublée, les autres revenus d'activité du foyer et leur évolution prévisible. Ces deux montants déterminent le statut de loueur en meublé professionnel (LMP) ou non professionnel (LMNP), présenté au chapitre 2. Un changement prévisible, comme un départ à la retraite ou l'arrêt d'une activité salariée, peut faire basculer le statut sans aucune acquisition.

Les situations mixtes

L'état des lieux doit être établi à l'échelle du foyer fiscal et non du seul titulaire du plan. Les recettes meublées de tous les membres du foyer s'additionnent et les revenus d'activité du conjoint entrent dans la comparaison qui fonde le statut. Les pensions de retraite comptent parmi ces revenus d'activité, alors que les revenus fonciers, les dividendes et les plus-values n'y entrent pas (chapitre 2). Un mariage, un pacte civil de solidarité (PACS), une séparation ou la reprise d'un emploi par le conjoint peuvent donc changer le statut aussi sûrement qu'une acquisition.

Plusieurs configurations demandent un relevé particulier. Le foyer qui détient aussi des logements loués nus doit les inscrire au plan, car ils pèsent sur l'endettement, sur l'IFI et sur le temps de gestion, même s'ils ne comptent pas pour le statut. Les parts d'une société de personnes qui loue en meublé, comme une société à responsabilité limitée (SARL) de famille, ajoutent leurs recettes à proportion des droits de chaque associé. Un bien indivis enfin suppose l'accord des coïndivisaires pour toute décision importante, ce qui doit figurer dans le plan comme une contrainte de calendrier.

Le temps et les compétences

Estimez honnêtement le temps que vous consacrez aujourd'hui à la gestion et celui que vous êtes prêt à y consacrer demain. Un parc important suppose des compétences en gestion locative, en suivi de travaux, en comptabilité et en négociation bancaire. Notez celles que vous maîtrisez, celles que vous déléguez et celles qui manquent. L'organisation de l'activité comme une entreprise est traitée au chapitre 11.

Étape 2. Fixer les objectifs

Les objectifs possibles

Un bailleur professionnel poursuit en général plusieurs objectifs, dont certains entrent en tension. Les plus fréquents sont les suivants.

• Un revenu net régulier, avant ou après impôt, pour vivre de l'activité ou la compléter.
• La constitution d'un patrimoine net à une date donnée.
• Le désendettement à l'approche de la retraite.
• La transmission à des enfants, de son vivant ou au décès.
• La réduction du temps consacré à la gestion.
• La mise aux normes énergétiques de tout le parc.

Formuler des objectifs utilisables

Un objectif utile est chiffré, daté et mesurable. « Développer mon parc » ne permet aucun arbitrage. « Atteindre 30 logements et un patrimoine net d'un million d'euros en 2036, sans logement classé F ou G à partir de 2028 » permet au contraire de juger chaque décision. Limitez-vous à trois ou quatre objectifs principaux et classez-les par ordre de priorité.

Le classement est indispensable parce que les objectifs se contredisent. Une croissance rapide du parc par l'emprunt sert l'objectif de patrimoine, mais réduit le revenu disponible pendant des années et retarde le désendettement. Une politique de travaux énergétiques ambitieuse protège la valeur du parc, mais consomme les fonds propres qui auraient financé des acquisitions.

Les grandes orientations comparées

Les objectifs retenus conduisent en général à l'une de quatre orientations, qui peuvent se succéder au cours d'une vie de bailleur. Le tableau suivant en résume les effets, sans hiérarchie entre elles.

Étape 3. Choisir l'horizon

L'horizon principal

L'horizon du plan dépend de votre âge, de la durée de vos emprunts et de vos projets personnels. Un horizon de dix ans convient à la plupart des situations, car il couvre la moitié de la durée d'un prêt classique et reste assez proche pour que les hypothèses gardent un sens. Un horizon de cinq ans convient à un bailleur proche de la retraite, un horizon de quinze ou vingt ans à un investisseur jeune.

Les échéances intermédiaires

Repérez sur la durée du plan les échéances qui comptent pour votre situation. Plusieurs d'entre elles tiennent à des règles fiscales et réglementaires.

• La fin de chaque prêt, qui libère une capacité d'emprunt et un revenu.
• Les étapes du calendrier énergétique, qui interdisent progressivement la location des logements les plus énergivores, présentées au chapitre 66.
• La durée d'exercice de l'activité exigée par l'exonération de plus-value de l'article 151 septies du Code général des impôts (CGI), qui est d'au moins cinq ans.
• L'abattement pour durée de détention de l'article 151 septies B du CGI, qui exonère la plus-value à long terme d'un bien affecté à l'activité après quinze années révolues.
• Le départ à la retraite, qui modifie les autres revenus du foyer et peut faire changer le statut.
• Les étapes familiales, comme les études des enfants ou une transmission envisagée.

Les deux règles de plus-value sont présentées dans le Guide du bailleur privé, Le statut de loueur en meublé professionnel et détaillées aux chapitres 78 et 79. Elles ne doivent pas dicter seules la date d'une vente, mais un plan qui les ignore peut conduire à vendre un an trop tôt.

Étape 4. Définir la taille cible

Partir de l'objectif

La taille cible du parc se déduit des objectifs et non l'inverse. Si l'objectif principal est un revenu, la question est de savoir combien de logements, à quel niveau d'endettement, produisent ce revenu une fois les prêts remboursés ou pendant leur remboursement. Si l'objectif est un patrimoine net, la question porte sur la valeur des logements et le rythme du remboursement du capital.

Raisonnez avec un revenu net par lot réaliste, tiré de vos propres comptes et non des annonces. Le revenu net par lot correspond au loyer encaissé diminué des charges non récupérables, de la taxe foncière, de l'assurance, de l'entretien, de la gestion et d'une provision pour vacance. Les indicateurs de rentabilité par lot sont présentés au chapitre 17.

Les limites de la taille

Plusieurs facteurs plafonnent la taille d'un parc détenu en nom propre. Le premier est le temps de gestion, qui croît avec le nombre de lots et le nombre de rotations. Le deuxième est la capacité d'emprunt, que les banques apprécient sur l'ensemble de votre endettement. Le troisième tient aux seuils fiscaux et sociaux, qui modifient le régime de l'activité à mesure qu'elle grandit.

À partir d'une certaine taille, la question de la structure se pose. Le passage en société, par apport ou par acquisitions nouvelles réalisées en société, est traité au chapitre 124. Le plan doit indiquer à partir de quel niveau cette question sera étudiée, avec l'expert-comptable et le notaire, plutôt que de la découvrir dans l'urgence.

Étape 5. Fixer le rythme d'acquisition

Les contraintes du rythme

Le rythme d'acquisition se règle sur la ressource la plus rare. Ce peut être les fonds propres, car les banques financent rarement la totalité d'une opération pour un professionnel, la capacité d'emprunt, le temps nécessaire pour trouver, acheter, rénover et louer chaque lot, ou la capacité à absorber les travaux de mise aux normes du parc existant.

Les normes du Haut Conseil de stabilité financière (HCSF) encadrent le taux d'effort et la durée des crédits immobiliers aux particuliers. Leur application aux financements d'un loueur professionnel et les marges de souplesse des banques sont examinées au chapitre 38. Pour le plan, retenez que chaque nouveau prêt se négocie au regard de l'ensemble de votre situation et non lot par lot.

Un rythme régulier ou opportuniste

Deux approches coexistent. Le rythme régulier, par exemple deux lots par an, facilite le dialogue bancaire, le lissage des travaux et l'organisation du temps. L'approche opportuniste attend les occasions, comme un immeuble entier ou un portefeuille. Elle accepte des années sans acquisition. Le plan peut combiner les deux en fixant un rythme moyen et une réserve pour les occasions.

Quelle que soit l'approche, fixez des critères d'acquisition écrits, comme la zone, la typologie, le rendement minimum, le niveau de travaux acceptable et la classe énergétique après travaux. La grille de décision est présentée au chapitre 23.

Les fonds propres et la réserve

Chaque acquisition consomme des fonds propres, pour l'apport, les frais d'acquisition, les travaux et le mobilier. Le plan doit montrer d'où ils viennent, épargne personnelle, excédents de l'activité ou cession de lots moins performants. Il doit aussi prévoir une réserve de trésorerie, qui ne finance aucune acquisition et couvre les imprévus de l'activité (chapitre 18).

Étape 6. Repérer les seuils

Les seuils qui jalonnent un plan

Un parc qui grandit franchit des seuils qui modifient son régime au regard des bénéfices industriels et commerciaux (BIC), de la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) et de l'impôt sur la fortune immobilière (IFI). Les principaux sont repris dans le tableau suivant, pour 2026. Ils sont détaillés au chapitre 138.

Ces montants proviennent des sources citées dans les chapitres qui les détaillent, notamment service-public.gouv.fr pour le micro-BIC (service-public.gouv.fr) et le Bulletin officiel des finances publiques pour le réel normal (bofip.impots.gouv.fr). La franchise en base de TVA (entreprendre.service-public.gouv.fr), l'exonération de l'article 151 septies (entreprendre.service-public.gouv.fr) et le seuil de l'IFI (service-public.gouv.fr) sont présentés sur les sites officiels. Ces montants sont révisés régulièrement et doivent être vérifiés à chaque révision du plan.

Le cas de l'article 151 septies

Le seuil de 90 000 € mérite une attention particulière dans un plan de croissance. Un parc dont les recettes moyennes des deux années précédant la cession dépassent 126 000 € perd le bénéfice de cette exonération pour toute cession, alors qu'un parc légèrement plus petit peut en bénéficier totalement. Le plan doit donc prévoir, avant chaque cession importante, les recettes de ces deux années et non celles de l'année de vente.

Ce seuil ne doit pas pour autant brider la croissance par principe. L'exonération ne vaut que pour les plus-values réalisées lors d'une cession, alors qu'une stratégie de conservation à long terme peut s'appuyer sur l'abattement pour durée de détention, qui ne dépend pas des recettes. Les deux régimes peuvent se combiner selon des règles que l'expert-comptable doit appliquer (chapitre 79).

L'impôt sur la fortune immobilière

Les logements loués en meublé peuvent être exonérés d'IFI au titre des biens professionnels. Les conditions ne recoupent pas exactement celles du statut LMP à l'impôt sur le revenu. Elles supposent notamment que l'activité procure plus de la moitié des revenus d'activité du foyer, ce qui s'apprécie sur le bénéfice et non sur les recettes. Un parc fortement amorti peut donc rester taxable alors que le loueur est LMP (chapitre 83).

Étape 7. Identifier les risques et tester des scénarios

Les risques d'un parc locatif

Le plan doit lister les risques susceptibles d'en compromettre la trajectoire et la manière de les limiter. Les principaux sont les suivants.

• La hausse des taux sur les prêts à taux variable et sur les nouveaux financements (chapitre 44).
• La vacance et les impayés, qui se concentrent parfois sur un même immeuble ou un même type de locataire.
• Les travaux imprévus, en particulier sur les immeubles anciens.
• Le calendrier énergétique, qui peut rendre des logements non louables sans travaux.
• Les évolutions fiscales, comme celles discutées dans le projet de loi de finances pour 2027 (chapitre 87).
• L'indisponibilité du bailleur, par maladie, accident ou décès (chapitres 22 et 135).
• Les évolutions de la réglementation locale, comme le permis de louer ou les règles applicables aux meublés de tourisme.

Le scénario défavorable

Un scénario défavorable chiffre l'effet combiné de plusieurs risques sur le revenu et la trésorerie. Retenez des hypothèses plausibles et non catastrophiques, par exemple une vacance plus forte, des charges en hausse et un taux plus élevé pour les financements futurs. L'objectif est de savoir si le plan résiste sans vente forcée ni défaut de paiement.

Si le scénario défavorable conduit à une trésorerie négative pendant plusieurs années, trois leviers existent. Il s'agit de ralentir le rythme d'acquisition, d'augmenter la part de fonds propres de chaque opération ou de constituer une réserve plus importante. L'effet de levier et ses limites sont analysés au chapitre 45.

Étape 8. Organiser la gouvernance familiale

Qui décide

Un patrimoine professionnel détenu en nom propre reste juridiquement celui de son titulaire, mais les décisions engagent souvent toute la famille. Le régime matrimonial détermine la propriété des biens, les garanties demandées par les banques peuvent engager le conjoint et la transmission concerne les enfants. Le plan doit préciser qui décide de quoi et qui est informé de quoi.

Le rôle du conjoint, qui peut participer à l'activité comme conjoint collaborateur, salarié ou associé, est traité au chapitre 21. La gouvernance familiale d'un patrimoine professionnel, les pactes et la préparation de la relève sont présentés au chapitre 20.

La continuité

Un parc important ne peut pas s'arrêter le temps d'une hospitalisation. Le plan doit prévoir qui peut signer un bail, payer une facture ou répondre à un locataire en votre absence. Les outils sont la procuration bancaire, la délégation d'accès aux espaces en ligne, le mandat de gestion à un professionnel et, pour une incapacité durable, le mandat de protection future (chapitres 22 et 135).

La transmission

Si la transmission fait partie des objectifs, le plan doit l'organiser dans le temps plutôt que de la renvoyer à la succession. Les donations, le démembrement et leur fiscalité sont présentés au chapitre 125. La reprise de la gestion par un enfant suppose aussi une préparation, par une implication progressive dans les décisions et l'accès aux documents.

Étape 9. Construire le tableau de bord stratégique

La différence avec le tableau de bord de gestion

Le tableau de bord de gestion, présenté au chapitre 17, suit chaque mois l'exploitation du parc, à savoir loyers encaissés, vacance, impayés et dépenses. Le tableau de bord stratégique se consulte une ou deux fois par an. Il mesure la trajectoire du patrimoine au regard des objectifs du plan.

Les indicateurs

Le tableau suivant propose une liste d'indicateurs stratégiques. Retenez-en une dizaine au plus, toujours calculés de la même façon d'une année sur l'autre.

Les valeurs estimées du parc sont prudentes par construction. Utilisez une méthode d'évaluation constante et notez les hypothèses retenues (chapitre 108).

La revue annuelle

Une fois par an, de préférence après la clôture des comptes, comparez les indicateurs à la trajectoire du plan. Notez les écarts, leurs causes et les décisions qui en découlent. Mettez à jour les hypothèses, les seuils et le calendrier. Conservez chaque version du plan, car la comparaison des versions successives montre la pertinence de vos hypothèses passées.

La revue annuelle est aussi le moment des arbitrages. Un lot dont le rendement net reste durablement inférieur à la moyenne du parc, ou qui exigerait des travaux énergétiques disproportionnés, peut être cédé pour financer des acquisitions plus conformes au plan (chapitres 48 et 121).

Un exemple chiffré

L'exemple qui suit est illustratif. Ses hypothèses sont simplifiées et ne tiennent compte ni de l'impôt, ni des cotisations sociales, ni de l'évolution des loyers.

La situation et l'objectif

Un couple de quarante-cinq ans détient en 2026 dix studios meublés loués à l'année, pour des recettes d'environ 66 000 € par an. Il fixe l'objectif d'atteindre trente studios en 2036, au rythme de deux acquisitions par an. Chaque studio coûte 90 000 €, frais d'acquisition, travaux et mobilier compris. Le loyer est de 550 € par mois charges comprises, soit 6 600 € par an.

Le revenu par lot

Le couple retient des charges non récupérables, taxe foncière, assurance, entretien, gestion et provision pour vacance égales à 30 % du loyer. Le revenu net d'exploitation par lot est donc de 4 620 €. Chaque acquisition est financée par un apport de 25 000 € et un prêt de 65 000 € sur vingt ans à 3,5 %, assurance non comprise, soit une annuité d'environ 4 524 €.

Le cash-flow d'un lot est presque nul. Le plan ne repose donc pas sur un revenu immédiat, mais sur le remboursement du capital par les loyers. Après dix ans, le capital restant dû d'un prêt de 65 000 € tombe à environ 38 122 €, soit environ 26 878 € de dette remboursée par lot.

Avec un prêt finançant la totalité des 90 000 €, l'annuité atteindrait environ 6 264 € et chaque lot coûterait environ 1 644 € par an. C'est pourquoi l'apport de 25 000 € par lot est une condition du plan et non un détail.

Les fonds propres

Deux acquisitions par an exigent 50 000 € de fonds propres chaque année, sans compter la réserve. Le cash-flow des lots nouveaux n'y contribue presque pas. Le plan doit donc identifier la source de ces fonds, épargne des revenus d'activité, excédents des dix premiers studios dont les prêts sont plus avancés ou cession d'un lot moins performant. S'il ne le peut pas, le rythme doit être réduit.

Les seuils franchis

Les recettes progressent avec le nombre de lots. Le tableau suivant situe les principaux seuils sur la trajectoire, en retenant des recettes de 6 600 € par lot.

L'exonération de l'article 151 septies s'apprécie sur les recettes des deux années civiles qui précèdent la cession. Dans la zone partielle, la fraction exonérée est égale à l'écart entre 126 000 € et les recettes, divisé par 36 000 €. Le tableau suivant applique cette règle à une cession réalisée chaque année, en retenant la moyenne des deux années précédentes.

Le couple constate que l'exonération liée aux recettes disparaît presque entièrement à partir de 2032 au rythme prévu. S'il envisage d'arbitrer des lots anciens, il a intérêt à étudier ces cessions avec son expert-comptable avant cette date. Cette observation ne vaut pas recommandation. Elle montre ce que le plan permet de voir à l'avance, sans préjuger de l'abattement pour durée de détention, qui obéit à d'autres conditions.

Le scénario défavorable

Le couple teste ensuite une vacance de 8 % des loyers et des charges portées à 33 % du loyer. Le revenu net d'exploitation par lot tombe à environ 3 894 € et le cash-flow à environ moins 630 € par lot. Sur trente lots financés aux mêmes conditions, l'activité consommerait environ 18 891 € de trésorerie par an. Si les nouveaux prêts étaient conclus à 5,5 % au lieu de 3,5 %, l'annuité d'un lot passerait à environ 5 366 € et son cash-flow, même sans vacance supplémentaire, à environ moins 746 €.

Le plan ne résiste donc à ce scénario qu'avec une réserve suffisante ou des revenus d'activité capables de couvrir l'écart. Le couple décide de constituer une réserve égale à trois mois d'annuités de l'ensemble du parc avant chaque nouvelle acquisition et de ralentir le rythme si les taux proposés dépassent un niveau fixé à l'avance.

Un second exemple, le plan d'un petit loueur

Ce second exemple, lui aussi illustratif, montre qu'un plan sert autant à un petit parc qu'à un grand. Il porte sur le statut plutôt que sur la trésorerie.

La situation

Une personne seule, salariée, perçoit un salaire net imposable de 36 000 € par an. Elle loue en meublé quatre studios à 550 € par mois, soit des recettes de 26 400 € par an. Ses recettes dépassent 23 000 € mais restent inférieures à ses autres revenus d'activité. Elle est donc LMNP. Elle prévoit de prendre sa retraite dans huit ans, avec une pension nette estimée à 22 000 € par an. Elle hésite entre deux options.

Ce que montre l'exemple

Les deux options conduisent au statut LMP. La seule différence porte sur la date. Avec deux acquisitions, le basculement intervient tout de suite, alors que la personne perçoit encore son salaire. Sans acquisition, il intervient au départ à la retraite, puisque la pension compte parmi les autres revenus d'activité et qu'elle est inférieure aux recettes.

Le plan doit donc préparer ce changement dans les deux cas, en mesurant ses effets sur les cotisations sociales (chapitre 91), sur le régime des plus-values en cas de vente (chapitre 78) et sur les obligations comptables. Une personne qui découvrirait son statut au moment de la déclaration pourrait se retrouver en retard pour ses formalités et ses déclarations sociales.

Les points de vigilance de l'administration

Le statut et les seuils s'apprécient sur des chiffres que l'administration peut contrôler. Elle vérifie que les recettes retenues sont bien des recettes toutes taxes comprises (TTC), charges facturées incluses. Elle contrôle aussi que la comparaison porte sur les revenus nets de tout le foyer. Une erreur dans ce calcul fait changer de régime de cotisations et de plus-values, avec des rappels qui portent sur plusieurs années (chapitre 89).

Elle examine aussi les cessions réalisées à proximité des seuils. L'exonération de l'article 151 septies s'apprécie sur les recettes des deux années civiles précédant la cession et suppose une activité exercée depuis au moins cinq ans. Une cession préparée en fonction de ces seuils reste légitime si elle répond à une logique de gestion réelle et documentée. Un montage dont le seul but serait d'échapper à l'impôt relève au contraire des règles de l'abus de droit présentées au chapitre 88. Conservez dans le dossier du plan les raisons économiques de chaque arbitrage.

Les erreurs fréquentes

• Confondre plan et liste d'achats, sans objectif chiffré ni ordre de priorité.
• Fixer la taille cible avant d'avoir défini le revenu ou le patrimoine recherché.
• Construire le plan sur un cash-flow par lot tiré des annonces plutôt que de ses propres comptes.
• Ignorer la question des fonds propres et supposer que les banques financeront tout.
• Découvrir les seuils fiscaux et sociaux après les avoir franchis.
• Ne tester aucun scénario défavorable ou retenir des hypothèses trop optimistes.
• Oublier le calendrier énergétique dans la valeur future du parc.
• Laisser la famille dans l'ignorance de l'organisation et des engagements de l'activité.
• Ne jamais réviser le plan, ou le réviser sans conserver les versions précédentes.
• Laisser passer la fenêtre de l'article 151 septies. Dans le premier exemple, sur une plus-value de 30 000 €, la part exonérée tomberait de 22 500 € pour une cession en 2030 à 500 € pour une cession en 2032.
• Supposer qu'une absence d'acquisition maintient le statut LMNP, alors qu'un départ à la retraite ou un changement de situation du foyer peut le faire basculer.
• Établir le plan sur la seule tête du titulaire en oubliant les revenus et les biens du conjoint.
• Financer chaque lot en totalité par l'emprunt, ce qui dans le premier exemple transforme un cash-flow de 96 € en une perte d'environ 1 644 € par lot et par an.

Liste de contrôle

• Dressez l'état des lieux lot par lot, avec valeur, dette, loyer, charges, DPE et travaux.
• Relevez les recettes et les autres revenus d'activité du foyer pour situer votre statut.
• Fixez trois ou quatre objectifs chiffrés et datés, classés par priorité.
• Choisissez l'horizon du plan et repérez ses échéances intermédiaires.
• Déduisez la taille cible du parc de vos objectifs et du revenu net réel par lot.
• Fixez un rythme d'acquisition compatible avec vos fonds propres, votre capacité d'emprunt et votre temps.
• Situez sur la trajectoire les seuils du statut LMP, du micro-BIC, du réel normal, de l'article 151 septies et de l'IFI.
• Chiffrez au moins un scénario défavorable et définissez les décisions qu'il déclencherait.
• Organisez la continuité de la gestion et l'information de la famille.
• Choisissez une dizaine d'indicateurs stratégiques et calculez-les chaque année de la même façon.
• Révisez le plan après chaque clôture des comptes et conservez chaque version.
• Inscrivez au plan les événements du foyer qui peuvent changer le statut, comme une retraite, un mariage ou un changement d'emploi du conjoint.
• Choisissez une orientation principale parmi la croissance, la consolidation, l'arbitrage ou le désendettement. Vérifiez qu'elle sert vos objectifs prioritaires.
• Conservez les raisons économiques de chaque cession et de chaque acquisition.