Définir sa stratégie d'acquisition

Un investisseur particulier choisit un bien. Un bailleur professionnel choisit un bien qui doit s'intégrer à un parc existant, à une capacité de financement déjà engagée, à une organisation de gestion et à un statut fiscal et social. Chaque acquisition modifie l'équilibre de l'ensemble, qu'il s'agisse de la concentration géographique, de l'exposition au calendrier énergétique, du niveau d'endettement ou du temps de gestion.

Ce chapitre propose une méthode pour formaliser cette stratégie. Il part du diagnostic du parc, définit les critères éliminatoires et les critères de notation, examine le choix des zones et des typologies, explique comment fixer un rendement cible et un prix plafond, puis construit une grille de décision appliquée à trois opportunités chiffrées. Les principes généraux de l'investissement locatif figurent dans le Guide du bailleur privé, Bâtir sa stratégie d'investissement locatif. Le plan stratégique d'ensemble, dont la stratégie d'acquisition n'est qu'une partie, fait l'objet du chapitre 9.

Ce que la stratégie d'acquisition doit trancher

Une stratégie d'acquisition répond à quelques questions simples, dont les réponses s'écrivent et se relisent chaque année.

• Quels biens achetez-vous, dans quelles zones et selon quelles typologies.
• Quels biens refusez-vous, quel que soit le prix.
• Quel rendement minimal exigez-vous, mesuré de quelle façon.
• À quel rythme achetez-vous, avec quel apport et quel endettement maximal.
• Qui analyse, qui décide et sur quels documents.

L'écriture de ces réponses a une utilité pratique. Elle évite de réagir à chaque opportunité au cas par cas, sous la pression d'un vendeur ou d'un intermédiaire. Elle permet de présenter à la banque une ligne cohérente (chapitre 37). Elle sert enfin de référence pour juger, quelques années plus tard, si les acquisitions ont tenu leurs promesses.

Les grandes orientations

Avant de fixer des critères, la stratégie choisit une orientation dominante. Les quatre orientations qui suivent se combinent souvent, mais l'une d'elles doit primer pour départager les dossiers.

L'orientation dépend du plan stratégique et de la situation du foyer, notamment de ses autres revenus, de son âge et de son horizon de détention (chapitre 9). Elle se revoit lorsque cette situation change.

Partir du parc existant

Le diagnostic du parc

Avant de chercher le bien suivant, établissez une photographie du parc actuel. Le tableau qui suit en donne un modèle. Les chiffres sont illustratifs et correspondent à un parc fictif de trente-deux lots.

Ce diagnostic oriente la stratégie. Le parc décrit ici n'a probablement pas besoin d'un studio de plus dans la même ville. Il peut en revanche chercher à se diversifier vers des logements familiaux, une autre commune ou des biens déjà performants sur le plan énergétique, ou consacrer ses ressources aux travaux des lots classés E et F avant toute acquisition.

Les contraintes qui pèsent sur l'ensemble

Trois contraintes limitent le rythme d'un bailleur professionnel plus sûrement que le nombre d'opportunités disponibles.

• Le financement. Les recommandations du Haut Conseil de stabilité financière (HCSF) et la politique de chaque banque plafonnent l'endettement (chapitres 37 et 38). Chaque acquisition consomme une partie de la capacité restante.
• La capacité de gestion. Le temps disponible, ou le budget de délégation, fixe le nombre de lots supplémentaires que l'organisation peut absorber (chapitre 22).
• Les travaux. Un parc qui comporte des logements à rénover mobilise des fonds propres et du temps qui ne sont plus disponibles pour acheter (chapitre 65).

Fixer les critères d'acquisition

Les critères éliminatoires

Un critère éliminatoire écarte un bien sans autre analyse. Il protège contre les biens qui ne correspondent pas à la stratégie, même lorsque leur rendement affiché paraît attractif. La liste suivante est un exemple à adapter.

• Commune hors du périmètre géographique défini, par exemple au-delà d'un temps de trajet fixé depuis votre domicile ou votre équipe.
• Logement classé G ou F au diagnostic de performance énergétique (DPE) sans programme de travaux chiffré et réalisable avant l'échéance applicable.
• Copropriété en difficulté, avec impayés de charges importants ou procédure en cours, sauf stratégie spécifique.
• Bien dont la destination ou l'usage ne permet pas l'exploitation prévue, par exemple un local non autorisé en habitation (chapitre 31).
• Immeuble situé dans une zone où la location envisagée est interdite ou soumise à une autorisation que vous n'êtes pas certain d'obtenir.
• Rendement net prévisionnel inférieur au seuil fixé, après prise en compte de tous les coûts.

Le calendrier énergétique mérite une attention particulière. Depuis le 1er janvier 2025, les logements classés G ne répondent plus au critère de décence pour un nouveau bail ou un renouvellement. Les logements classés F seront concernés à partir du 1er janvier 2028, puis les logements classés E à partir du 1er janvier 2034 (Guide du bailleur privé, Le DPE et le calendrier énergétique). Son application à l'échelle d'un parc est détaillée au chapitre 66.

Les critères de notation

Les biens qui passent le filtre des critères éliminatoires sont ensuite notés. Les critères de notation sont pondérés selon leur importance pour votre stratégie. Les familles suivantes reviennent le plus souvent.

Choisir les zones

Mesurer le marché

L'étude d'une ville et d'un quartier obéit aux mêmes règles pour un professionnel que pour un particulier. Les sources publiques, comme le dossier complet de l'Institut national de la statistique et des études économiques (INSEE), les observatoires locaux des loyers, la carte des loyers du ministère chargé du logement et la base des demandes de valeurs foncières (DVF), sont présentées dans le Guide du bailleur privé, Étudier le marché locatif d'une ville et d'un quartier.

Le professionnel ajoute deux exigences. Il étudie la zone une fois pour toutes acquisitions qu'il y fera, ce qui justifie une analyse plus approfondie, renouvelée chaque année. Il suit aussi ses propres données, comme les délais de relocation, la vacance et les impayés par commune, qui valent souvent mieux que les moyennes publiques (chapitre 17).

Concentrer ou disperser

La concentration géographique réduit le temps de gestion. Les visites, les états des lieux et les interventions se regroupent, les artisans connaissent les immeubles et la connaissance fine du marché local permet de repérer les bonnes affaires. Elle expose en revanche le parc à un choc local, comme la fermeture d'un employeur, le départ d'un établissement d'enseignement ou une nouvelle réglementation municipale.

La dispersion protège contre ces chocs mais coûte du temps et multiplie les interlocuteurs. Une solution intermédiaire consiste à constituer deux ou trois pôles géographiques, chacun assez dense pour justifier une organisation propre, plutôt qu'à disperser des lots isolés.

Les règles locales

Les règles locales modifient le rendement et parfois la faisabilité d'une stratégie. Vérifiez-les avant de cibler une zone.

• Le zonage A, A bis, B1, B2 et C, qui classe les communes selon la tension du marché et fixe notamment les plafonds de ressources du logement social et du prêt à taux zéro. Un simulateur officiel donne la zone de chaque commune (service-public.gouv.fr).
• La zone tendue, qui soumet les logements vacants à une taxe annuelle et permet à la commune de majorer la taxe d'habitation des résidences secondaires. Un autre simulateur indique si la commune est concernée (service-public.gouv.fr). Le classement en zone tendue entraîne aussi l'encadrement de l'évolution des loyers à la relocation (Guide du bailleur privé, Étudier le marché locatif d'une ville et d'un quartier).
• L'encadrement du niveau des loyers, limité aux territoires qui l'ont demandé.
• Le permis de louer, déclaration ou autorisation préalable instituée par certaines communes dans des secteurs délimités (chapitre 118).
• Les règles de location touristique, comme le changement d'usage et les quotas (chapitre 57).
• Le plan local d'urbanisme, qui conditionne les divisions, les changements de destination et les extensions.

Choisir les typologies

Chaque typologie combine un niveau de demande, une rotation, un temps de gestion et un régime juridique. Le tableau qui suit donne des tendances générales, à vérifier sur chaque marché.

Le choix des typologies dépend aussi du statut. Un parc majoritairement meublé relève des bénéfices industriels et commerciaux (BIC) et peut conduire au statut de loueur en meublé professionnel (LMP) lorsque les recettes de location meublée du foyer dépassent 23 000 € et excèdent les autres revenus d'activité du foyer (Guide du bailleur privé, Le statut de loueur en meublé professionnel). Une acquisition peut donc faire entrer dans le statut ou en sortir, avec des conséquences fiscales, sociales et patrimoniales détaillées aux chapitres 2 et 3.

Les situations mixtes

Le couple et le foyer

Le statut de loueur en meublé professionnel s'apprécie au niveau du foyer fiscal. Une acquisition faite par un seul des époux ou partenaires modifie donc la situation des deux. Le choix de l'acquéreur, l'un des deux, les deux en indivision ou les deux au titre de leur communauté, a en revanche des effets sur la propriété, la séparation éventuelle et la succession (Guide du bailleur privé, Le couple, la séparation et le patrimoine locatif). La stratégie précise donc qui achète, en plus de ce qui est acheté.

L'indivision

Acheter à plusieurs en indivision, par exemple avec un frère ou un associé de fait, impose des règles de décision. Selon la fiche officielle, la conclusion ou le renouvellement d'un bail d'habitation se décide à la majorité des deux tiers des droits indivis, alors que la vente d'un immeuble exige en principe l'unanimité (service-public.gouv.fr). Une stratégie d'arbitrage régulier s'accorde mal avec une indivision sans convention. Les structures sociétaires sont présentées aux chapitres 124 et 131.

La location nue et meublée dans le même foyer

Un foyer peut louer certains biens nus et d'autres meublés. Les loyers nus sont des revenus fonciers. Ils ne s'ajoutent pas aux recettes de location meublée et ne comptent pas non plus parmi les revenus d'activité comparés à ces recettes (chapitre 2). Acheter un immeuble loué nu ne rapproche donc pas du statut tant que les logements ne sont pas reloués meublés, ce qui suppose le départ des locataires en place.

Le passage au statut professionnel par une acquisition

L'exemple qui suit est une illustration. Un loueur encaisse 24 000 € de recettes meublées par an. Les autres revenus d'activité de son foyer, retenus selon les règles du chapitre 2, s'élèvent à 42 000 €. Ses recettes dépassent 23 000 € mais restent inférieures aux autres revenus d'activité, de sorte qu'il est loueur en meublé non professionnel (LMNP). L'achat de l'immeuble de six lots apporte, en année pleine, 40 320 € de loyers moins 5 % de vacance, soit 38 304 €. Les recettes meublées atteignent 62 304 € et dépassent les 42 000 € d'autres revenus. Le foyer devient LMP, avec les conséquences sociales, fiscales et patrimoniales décrites aux chapitres 2, 3 et 91.

Ce basculement n'est ni bon ni mauvais en soi. Il doit simplement être anticipé dans la stratégie, par exemple en prévoyant la trésorerie des cotisations sociales de la première année et l'effet sur le traitement des déficits et des plus-values.

Fixer un rendement cible

Mesurer le même rendement pour tous les biens

Une grille de décision n'a de sens que si tous les biens sont mesurés de la même façon. Le rendement brut rapporte le loyer annuel hors charges au prix d'achat. Le rendement net rapporte les loyers encaissés, diminués des charges non récupérables, au coût total de l'opération, frais d'acquisition, travaux et mobilier compris. Le rendement net après impôt retranche en plus l'impôt et les prélèvements (Guide du bailleur privé, Calculer la rentabilité d'un investissement locatif).

Pour comparer des biens entre eux, le rendement net avant impôt est souvent l'indicateur le plus pratique, car la fiscalité dépend de l'ensemble du foyer et du parc. Le cash-flow après remboursement des prêts et le taux de rendement interne complètent l'analyse. Fixez par écrit les hypothèses standard de votre modèle, comme le taux de vacance, la part des charges non récupérables, le budget d'entretien et les frais d'acquisition, afin de ne pas les ajuster bien par bien pour faire passer un dossier.

Construire le seuil de rendement

Le rendement cible n'est pas un chiffre universel. Il se construit à partir de trois éléments propres à chaque bailleur.

• Le coût de l'argent, c'est-à-dire le taux des prêts accessibles, assurance comprise, ainsi que la rémunération attendue des fonds propres.
• Le niveau de risque du bien, plus élevé pour un logement à rénover, une petite commune peu liquide ou une typologie à forte rotation.
• Les objectifs du plan stratégique, par exemple un cash-flow positif à court terme ou la constitution d'un patrimoine à long terme (chapitre 9).

Un rendement net inférieur au coût de la dette produit un cash-flow négatif lorsque l'opération est financée en quasi-totalité à crédit. Un écart positif ne garantit rien pour autant, car il doit absorber la vacance exceptionnelle, les gros travaux non prévus et l'évolution des taux à l'occasion d'un refinancement (chapitres 44 et 45).

Déduire un prix plafond

Le seuil de rendement permet de calculer, avant toute négociation, le prix maximal que vous accepterez de payer. La formule part du résultat net annuel attendu. Le coût total maximal est égal au résultat net divisé par le rendement cible. Le prix plafond s'obtient en retranchant de ce coût total les travaux et le mobilier, puis en divisant le reste par un plus le taux de frais d'acquisition.

L'exemple qui suit est une illustration. Un immeuble de six lots meublés doit produire 40 320 € de loyers annuels. Avec une vacance de 5 % et des charges non récupérables égales à 25 % des loyers, le résultat net atteint 28 224 €. Pour un rendement net cible de 5,5 %, le coût total maximal s'élève à 513 164 €. Après déduction de 60 000 € de travaux et de 18 000 € de mobilier, avec des frais d'acquisition supposés de 8 %, le prix plafond ressort à environ 402 929 €. Le vendeur en demande 420 000 €, ce qui situe d'emblée la négociation.

Le même calcul vaut pour un petit professionnel. Un T2 meublé doit rapporter 650 € par mois, soit 7 800 € par an. Avec une vacance de 4 % et des charges non récupérables égales à 22 % des loyers, le résultat net atteint 5 772 €. Pour un rendement net cible de 5 %, le coût total maximal s'élève à 115 440 €. Après 8 000 € de travaux et 4 500 € de mobilier, avec des frais d'acquisition supposés de 8 %, le prix plafond ressort à environ 95 315 €. Le rendement brut correspondant, environ 8,2 % du prix, paraît élevé alors qu'il ne fait qu'atteindre l'objectif net.

La sensibilité aux hypothèses

Le prix plafond est très sensible aux hypothèses standard. Dans l'exemple de l'immeuble de six lots, ramener la vacance de 5 % à 2 % porte le résultat net à 29 433,60 € et le prix plafond à environ 423 293 €, soit environ 20 364 € de plus. Cet écart suffit à justifier le prix demandé par le vendeur. C'est la raison pour laquelle les hypothèses se fixent avant l'examen des dossiers et se modifient seulement au vu des résultats réels du parc.

Le taux de rendement interne et les tests de résistance

Pourquoi le taux de rendement interne

Le rendement net décrit une année. Le taux de rendement interne (TRI) mesure la rentabilité d'une opération sur toute sa durée, en tenant compte de l'apport initial, des flux annuels de trésorerie et de la valeur de revente. C'est le taux qui annule la valeur actuelle de l'ensemble des flux. Il permet de comparer des opérations de durées et de profils différents. Il mesure aussi l'effet du crédit sur la rentabilité des fonds propres.

Le TRI dépend fortement des hypothèses de revente, souvent les plus incertaines. Il doit donc toujours être présenté avec des tests de résistance.

Un exemple chiffré

L'exemple qui suit est une illustration, avant impôt. Il reprend l'immeuble de six lots acheté au prix demandé de 420 000 €. Le coût total, frais de 8 %, travaux de 60 000 € et mobilier de 18 000 € compris, atteint 531 600 €. L'acquéreur apporte 15 % de ce coût, soit 79 740 €. Il emprunte 451 860 € sur vingt ans au taux fixe de 3,6 % hors assurance, soit une mensualité de 2 643,88 €. Les loyers progressent de 1 % par an, la vacance reste de 5 % et les charges non récupérables de 25 %. L'immeuble est revendu au bout de dix ans, avec une valeur qui progresse de 1 % par an et des frais de vente supposés de 5 %.

Le cash-flow reste négatif chaque année, pour un total d'environ 21 981 € d'effort d'épargne sur dix ans. À la revente, la valeur supposée de 463 941 €, diminuée de 23 197 € de frais et de 266 105 € de capital restant dû, libère 174 639 €. Le TRI des fonds propres ressort à environ 6,1 % avant impôt. Le même immeuble acheté sans crédit, sur les mêmes hypothèses, produirait un TRI d'environ 4,1 %.

Les tests de résistance

Le tableau qui suit fait varier les hypothèses une à une, puis ensemble. Les calculs ont été vérifiés et restent des illustrations.

Le scénario défavorable fait perdre une partie de l'apport, alors que le scénario central paraît confortable. Le levier du crédit amplifie le résultat dans les deux sens (chapitre 45). Une stratégie d'acquisition prudente vérifie que le scénario défavorable reste supportable sans vente forcée, compte tenu de la trésorerie disponible (chapitre 18).

La grille de décision

Construire la grille

La grille de décision transforme les critères de notation en un score unique, pondéré selon vos priorités. Chaque critère reçoit une note de 1 à 5 selon une échelle écrite à l'avance, par exemple 5 pour un délai de relocation inférieur à deux semaines et 1 pour un délai supérieur à trois mois. Le score final est la somme des notes multipliées par leur poids, divisée par cent.

Les poids reflètent la stratégie. Un bailleur qui cherche à réduire son temps de gestion donnera un poids élevé au critère de gestion. Un bailleur qui prépare une revente à moyen terme pondérera davantage la liquidité. Modifier les poids après avoir vu les dossiers revient à décider d'abord et à justifier ensuite.

Exemple sur trois opportunités

L'exemple qui suit est une illustration. Trois opportunités ont passé le filtre des critères éliminatoires. Leurs données financières sont calculées selon les mêmes hypothèses standard, avec un financement de 85 % du coût total sur vingt ans à 3,6 % hors assurance.

La colocation affiche le rendement brut le plus élevé, mais le rendement net des trois opportunités est beaucoup plus resserré, car les charges et la vacance diffèrent. La grille de notation ajoute les critères non financiers.

Les quatre studios en copropriété obtiennent le meilleur score, malgré un rendement net plus faible, parce qu'ils sont en bon état et faciles à revendre. L'immeuble suit de près, pénalisé par son état technique. La maison en colocation, qui affichait le meilleur rendement brut, arrive en dernier en raison de la charge de gestion, de la liquidité et du risque réglementaire.

Les règles de décision

La grille éclaire la décision sans la prendre à votre place. Fixez à l'avance quelques règles simples.

• Un score minimal en dessous duquel le dossier est écarté, par exemple 3 sur 5.
• Une note plancher sur certains critères, par exemple aucune note de 1 en emplacement.
• Un prix plafond calculé avant la première offre, que la négociation ne dépasse pas.
• Un second avis, celui d'un associé, d'un proche ou d'un conseil, pour tout dossier qui dépasse un montant fixé.
• Une trace écrite de chaque décision, avec la grille et le modèle financier.

Dans l'exemple, l'immeuble A peut redevenir prioritaire si son prix descend vers le prix plafond de 402 929 € et si l'audit confirme le budget de travaux (chapitre 27). La grille indique alors où porter la négociation.

Le rythme d'acquisition

L'entonnoir des opportunités

Un bailleur professionnel examine beaucoup plus de dossiers qu'il n'en achète. Suivre le nombre de biens repérés, analysés, visités, ayant fait l'objet d'une offre et achetés permet de mesurer l'efficacité de la recherche et le temps qu'elle demande. Un entonnoir trop étroit à l'entrée conduit à acheter faute de mieux. Un entonnoir trop large consomme un temps d'analyse que l'exploitation du parc ne peut pas toujours absorber.

Les sources d'opportunités hors des annonces publiques, comme les notaires, les successions ou la prospection directe, sont présentées au chapitre 24. Les acquisitions en bloc et les enchères font l'objet des chapitres 26 et 28.

Séquencer les acquisitions

Le rythme dépend du financement, de la capacité de gestion et des travaux en cours. Il est souvent plus prudent d'intégrer pleinement une acquisition, travaux terminés et lots loués, avant d'engager la suivante. Cette règle évite de cumuler les risques de vacance initiale, de dépassement de budget et de tension sur la trésorerie.

Le calendrier fiscal et social compte aussi. Une acquisition qui fait franchir le seuil de recettes du statut de loueur professionnel en cours d'année ou qui modifie le régime de taxe sur la valeur ajoutée (TVA) se prépare avec l'expert-comptable (chapitres 2 et 80). Les frais d'acquisition et la ventilation du prix pour l'amortissement sont traités au chapitre 35.

Revoir la stratégie chaque année

La stratégie se relit lors de la revue annuelle du parc. Comparez les acquisitions des dernières années à leurs hypothèses initiales, en loyers, en vacance, en travaux et en temps de gestion. Ajustez les hypothèses standard lorsque l'écart est durable, puis les critères et les poids de la grille. Un bien qui s'écarte durablement de la stratégie peut devenir un candidat à l'arbitrage (chapitres 48 et 121).

Procédure pas à pas

La stratégie se construit en une demi-journée de travail, puis se relit chaque année. Les étapes suivantes en donnent l'ordre.

1. Établir le diagnostic du parc par zone, typologie, mode de location, DPE, endettement et temps de gestion.
2. Choisir l'orientation dominante, rendement, valorisation, patrimoine ou diversification.
3. Arrêter le périmètre géographique et les typologies recherchées, ainsi que la liste des biens refusés.
4. Fixer les hypothèses standard du modèle financier et les dater.
5. Construire le rendement cible à partir du coût de l'argent, du risque et des objectifs.
6. Rédiger la grille de décision, avec ses critères, ses poids et ses notes planchers.
7. Simuler l'effet d'une acquisition type sur le statut fiscal et social du foyer avec l'expert-comptable.
8. Présenter la stratégie à la banque pour vérifier la capacité de financement (chapitre 37).
9. Appliquer la grille à chaque dossier et conserver la décision avec son modèle.
10. Comparer chaque année les résultats réels aux hypothèses, puis ajuster.

Les points de vigilance de l'administration

Une stratégie d'acquisition n'est pas en elle-même un sujet fiscal. Certains de ses choix intéressent pourtant l'administration.

• Le statut de loueur professionnel, constaté chaque année à partir des recettes et des autres revenus du foyer, que l'administration peut vérifier.
• L'intention de revente, qui fonde une éventuelle imposition comme marchand de biens lorsque les achats suivis de reventes rapides deviennent habituels (chapitre 5).
• Le prix déclaré, que l'administration peut rectifier pour le calcul des droits de mutation lorsqu'il lui paraît inférieur à la valeur vénale réelle, à charge pour elle d'en apporter la preuve (bofip.impots.gouv.fr).
• La ventilation du prix entre terrain, construction et mobilier, qui fonde les amortissements (chapitre 76).

Les erreurs fréquentes

1. Acheter sans stratégie écrite. Chaque décision est alors prise isolément. La cohérence du parc dépend du hasard des opportunités.
2. Ajuster les hypothèses pour faire passer un dossier. Une vacance réduite ou un budget de travaux minoré ne rendent pas le bien plus rentable. Dans l'exemple de l'immeuble, passer de 5 % à 2 % de vacance relève le prix plafond d'environ 20 364 €.
3. Comparer des rendements bruts. Ils ignorent les charges, la vacance, les travaux et les frais d'acquisition, qui font toute la différence entre des typologies.
4. Ignorer le calendrier énergétique. Un logement classé F acheté sans plan de travaux devient un problème de décence dès 2028 pour les nouveaux baux.
5. Négliger la concentration. Un parc entièrement exposé à un seul employeur ou à une seule population de locataires supporte mal un choc local.
6. Sous-estimer la charge de gestion. Une typologie rentable sur le papier peut saturer l'organisation et dégrader la gestion de tout le parc.
7. Négocier sans prix plafond. Sans limite calculée à l'avance, la négociation se conclut souvent au prix que le vendeur souhaitait. Dans l'exemple, l'écart entre le prix demandé et le prix plafond dépasse 17 000 €.
8. Oublier l'effet de l'acquisition sur le statut. Un immeuble meublé peut faire passer le foyer de LMNP à LMP dès la première année pleine, avec des cotisations sociales à financer.
9. Acheter en indivision sans convention. La moindre vente exige alors l'unanimité, ce qui bloque une stratégie d'arbitrage.

Liste de contrôle

• Le diagnostic du parc existant est à jour, par zone, typologie, DPE, endettement et temps de gestion.
• La stratégie d'acquisition est écrite, avec les zones, les typologies et les biens exclus.
• Les critères éliminatoires sont listés et appliqués avant toute analyse détaillée.
• Les hypothèses standard du modèle financier sont fixées et datées.
• Le rendement cible est construit à partir du coût de l'argent, du risque et des objectifs.
• Le prix plafond est calculé avant la première offre.
• Le TRI est présenté avec un scénario défavorable et l'effort d'épargne cumulé.
• La grille de décision et ses poids sont fixés avant l'examen des dossiers.
• Les règles locales de la zone ont été vérifiées sur les simulateurs officiels et auprès de la mairie.
• L'effet de l'acquisition sur le statut fiscal et social a été examiné avec l'expert-comptable.
• La capacité de financement et de gestion permet d'absorber l'acquisition.
• L'orientation dominante de la stratégie est choisie et connue des personnes qui décident.
• L'acquéreur, personne seule, couple, indivision ou société, est choisi avant l'offre.
• Chaque décision est conservée avec sa grille et son modèle, puis comparée aux résultats réels.